Differenzierung erneuern – Wachstumsfelder erschließen

Was müssen wir künftig können und anbieten?

Deutschland verfügt weiterhin über eine starke industrielle Basis. Technisches Wissen, Engineering-Kompetenz, Produktionserfahrung, Qualitätsverständnis, starke Unternehmen und qualifizierte Menschen haben über Jahrzehnte unsere Wettbewerbsfähigkeit geprägt.

Ein wesentlicher Teil dieses Erfolgsmodells beruhte auf Differenzierung. Höhere Kosten konnten durch bessere Produkte, technologische Kompetenz, Qualität, Zuverlässigkeit und starke Kundenbeziehungen ausgeglichen werden.

Diese Position ist nicht gesichert.

Der globale Wettbewerb verändert sich grundlegend. Besonders sichtbar wird dies in China. Chinesische Unternehmen verbinden ihre Kosten- und Skalenvorteile zunehmend mit hoher Automatisierung, kurzen Entwicklungszyklen sowie wachsender eigener Technologie- und Produktkompetenz.

Damit verändert sich die Wettbewerbslogik.

Wenn Wettbewerber Kostenvorteile mit vergleichbaren oder überlegenen Produkten, Technologien und höherer Geschwindigkeit verbinden, reicht unser bisheriger Differenzierungsvorsprung nicht mehr aus.

Die zentrale Frage von Säule 1 lautet deshalb:

Was müssen wir künftig besser, anders oder neu können und anbieten, damit Kunden sich auch morgen für unsere Produkte und Lösungen entscheiden?

Säule 1 beschäftigt sich damit, wie Unternehmen ihre Differenzierung erneuern, neue Wachstumsfelder erschließen und die dafür notwendigen Fähigkeiten aufbauen können.

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Die 5 Säulen des Handelns für Deutschlands Wettbewerbsfähigkeit

Säule 1 ist Teil des Gesamtmodells Wertschöpfung sichern – erneuern – neu schaffen.

→ Zur Übersicht „5 Säulen des Handelns“

1. Differenzierung muss immer wieder neu geschaffen werden

Wettbewerbsfähigkeit ist kein Besitzstand.

Ein Produkt, das gestern überlegen war, kann morgen Standard sein. Eine Technologie, die gestern differenziert hat, kann allgemein verfügbar werden. Qualität, die einmal ein Alleinstellungsmerkmal war, kann vom Wettbewerb erreicht werden.

Gleichzeitig entstehen neue Kundenbedürfnisse, Technologien, Wettbewerber und Geschäftsmodelle.

Deshalb muss Differenzierung immer wieder neu geschaffen werden.

Sie kann aus unterschiedlichen Quellen entstehen:

überlegene Produkte und Funktionen, technologische Vorsprünge, Software und digitale Services, Qualität und Zuverlässigkeit, intelligente Systemarchitekturen, neue Geschäftsmodelle, Nachhaltigkeit oder ein überlegenes Kundenerlebnis.

Entscheidend ist nicht die Technologie an sich.

Entscheidend ist:

Bieten wir dem Kunden etwas relevant besser, anders oder neu an?

Innovation beginnt deshalb mit dem Erkennen von Veränderung:

Was brauchen Kunden künftig?

Welche Probleme sind noch ungelöst?

Welche Technologien verändern unser Angebot?

Welche neuen Wettbewerber verändern die Spielregeln?

Und welche Fähigkeiten brauchen wir dafür?

Daraus folgt die strategische Aufgabe:

SICHERN

was weiterhin wettbewerbsfähig und differenzierend ist.

ERNEUERN

wo Technologien, Kundenanforderungen oder Wettbewerber unsere bisherige Position verändern.

NEU SCHAFFEN

wo neue Produkte, Technologien, Geschäftsmodelle und Wertschöpfung entstehen.

Differenzierung muss immer wieder neu verdient werden.

2. Wettbewerbsfähigkeit braucht Wachstumsorientierung

Unternehmen müssen nicht nur ihre bestehende Position verteidigen.

Sie brauchen – wo Markt und Geschäftsmodell es ermöglichen – Perspektiven für profitables Wachstum.

Wachstum ermöglicht Skaleneffekte, schafft Investitionsspielräume, eröffnet Menschen neue Entwicklungsmöglichkeiten und ermöglicht es, neue Technologien, Fähigkeiten und Geschäftsfelder aufzubauen.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur:

Wo sind wir heute erfolgreich?

Sondern:

Wo wollen und können wir morgen wachsen?

Dafür braucht es ein funktionierendes Portfoliomanagement.

Unternehmen müssen regelmäßig entscheiden:

Welche Geschäfte wollen wir ausbauen?

Welche müssen wir erneuern?

Wo entstehen neue Wachstumsfelder?

Wo wollen wir neu einsteigen?

Wo investieren wir nicht mehr?

Welche Aktivitäten müssen wir gegebenenfalls zurückfahren oder beenden?

Das Portfolio muss sich mit Märkten, Technologien und Kundenanforderungen weiterentwickeln.

Dabei entsteht eine schwierige Führungsaufgabe: Das bestehende Geschäft finanziert häufig die Zukunft. Gleichzeitig darf es Kapital, Menschen und Managementaufmerksamkeit nicht so stark binden, dass neue Geschäftsfelder keine Chance bekommen.

Die Erträge von heute müssen helfen, die Geschäfte von morgen aufzubauen.

Wachstum ist dabei kein Selbstzweck.

Das Ziel ist profitables, wettbewerbsfähiges Wachstum, das neue Investitionen, Lernen und Erneuerung ermöglicht.

VERTIEFUNG – IN VORBEREITUNG

Wachstum & strategisches Portfoliomanagement

Wie Unternehmen zwischen Sichern – Erneuern – Neu schaffen unterscheiden, Ressourcen neu ausrichten und zukünftige Wachstumskerne aufbauen.

3. Die Gewichte der Innovation verschieben sich

Deutschland investiert weiterhin erheblich in Forschung und Entwicklung und verfügt in wichtigen industriellen Bereichen über große technologische Kompetenz.

Gleichzeitig verändert sich die globale Innovationslandschaft.

Software, KI, Halbleiter, Daten, Robotik, neue Materialien und andere Schlüsseltechnologien durchdringen zunehmend klassische Industrieprodukte.

Automobile werden softwaredefinierter. Maschinen werden zu vernetzten Systemen. Energie- und Produktionssysteme verbinden Hardware, Software, Daten und KI.

Damit verändern sich die Grundlagen industrieller Differenzierung.

Die Antwort kann nicht darin bestehen, Deutschlands bestehende industrielle Stärken aufzugeben.

Wir müssen sie mit neuen Technologien und neuem Wissen verbinden.

Industrielle Stärke × neue Technologie = neue Differenzierung

Abbildung 1

Die Gewichte der Innovation verschieben sich

[bestehende Abbildung 1 einsetzen]

Die entscheidende Frage lautet:

Entsteht aus unserem heutigen Wissen schnell genug die nächste Generation wettbewerbsfähiger Produkte und Geschäftsmodelle?

PRAXISBEISPIEL – BESTEHENDE WEBSITE

Batterie – neue Technologie, neue Wertschöpfungsketten

Die Batterie zeigt beispielhaft, wie neue Technologien bestehende industrielle Strukturen verändern und neue Anforderungen an Forschung, Produktion, Skalierung und Standortfähigkeit stellen.

→ Zur bestehenden Batterie-Seite

4. Aus Wissen muss Wertschöpfung werden

Deutschland besitzt leistungsfähige Hochschulen, Forschungseinrichtungen, Unternehmen und hochqualifizierte Menschen.

Aber Forschung allein schafft noch keine Differenzierung im Markt.

Zwischen wissenschaftlicher Erkenntnis und erfolgreicher Wertschöpfung liegen mehrere Übergänge:

Markt / Kundenbedarf → Wissen / Forschung → Technologie → Innovation → Produkt / Lösung → Industrialisierung → Skalierung → Markt

Abbildung 2

Von Wissen zu wettbewerbsfähiger Wertschöpfung

[bestehende Abbildung 2 einsetzen]

An jedem dieser Übergänge können Zeit, Wissen und Wettbewerbsvorsprung verloren gehen.

Eine wissenschaftliche Erkenntnis ist noch keine Innovation.

Ein technologischer Durchbruch ist noch kein überlegenes Produkt.

Ein Prototyp ist noch kein industriell beherrschtes System.

Eine erfolgreiche Pilotanwendung ist noch kein skalierbares Geschäft.

Deshalb müssen wir den gesamten Weg beherrschen:

Aus Wissen muss Können werden.
Aus Können muss Differenzierung entstehen.
Aus Differenzierung muss wettbewerbsfähige Wertschöpfung werden.

Und aus der Erfahrung im Markt muss wieder neues Wissen entstehen.

Damit beginnt ein Lernkreislauf.

VERTIEFUNG – IN VORBEREITUNG

Produktivkapital – Fähigkeiten für zukünftige Wertschöpfung

Produktivkapital umfasst die Fähigkeiten, aus denen zukünftige wettbewerbsfähige Wertschöpfung entstehen kann: Wissen und Erfahrung, Technologien, Software und Daten, Anlagen und Prozesse, Netzwerke sowie Investitions- und Skalierungsfähigkeit.

→ Vertiefungsseite in Vorbereitung

5. Der Mensch entscheidet, was aus Technologie wird

Technologien eröffnen neue Möglichkeiten.

Aber Technologie allein erkennt nicht, welches Kundenproblem wir lösen sollten. Daten allein ersetzen keine Erfahrung. KI übernimmt keine unternehmerische Verantwortung.

Menschen erkennen Probleme und Chancen, verbinden Wissen mit Erfahrung, entwickeln Ideen, beurteilen Alternativen, treffen Entscheidungen und übernehmen Verantwortung.

Technologie eröffnet Möglichkeiten. Menschen entscheiden, was daraus wird.

Deshalb muss technologische Erneuerung mit der Entwicklung menschlicher Fähigkeiten einhergehen.

Menschen müssen Zugang zu neuem Wissen erhalten. Sie müssen neue Technologien praktisch erfahren und anwenden können. Sie brauchen Freiräume, um Ideen zu entwickeln, und Verantwortung, um sie umzusetzen.

Gerade mit KI gewinnen Fähigkeiten wie Urteilskraft, Kreativität, Systemverständnis, Erfahrungswissen und Verantwortungsfähigkeit an Bedeutung.

Wir dürfen bei der technologischen Erneuerung die Menschen nicht abhängen.

Denn nachhaltige Differenzierung entsteht dort, wo technologische Möglichkeiten und menschliches Können zusammenkommen.

VERBINDUNG ZU SÄULE 4 – IN VORBEREITUNG

Menschen, Wissen & Unternehmertum

Wie Menschen und Organisationen Kompetenz, Wissen, Verantwortungsfähigkeit und Unternehmertum für die nächste Generation der Wertschöpfung entwickeln.

→ Säule 4 in Vorbereitung

6. Zukunftsfähige Portfolios brauchen neue Fähigkeiten

Mit der Entscheidung über zukünftige Wachstumsfelder stellt sich unmittelbar die nächste Frage:

Welche Fähigkeiten brauchen wir – und wie bekommen wir sie?

Kein Unternehmen kann jede relevante Technologie und Fähigkeit selbst entwickeln.

Die strategische Aufgabe besteht deshalb darin, zu unterscheiden, welche Fähigkeiten selbst aufgebaut werden müssen und wo andere Wege schneller oder sinnvoller sind.

BUILD

Strategisch wichtige und differenzierende Fähigkeiten selbst aufbauen.

BUY / M&A

Unternehmen, Technologien, Know-how oder Marktzugang erwerben.

PARTNER

Fähigkeiten gemeinsam mit Unternehmen, Hochschulen, Forschungseinrichtungen oder anderen Partnern entwickeln.

VENTURE

Neue Geschäftsfelder über Corporate Ventures, Beteiligungen, Ausgründungen oder Start-ups erschließen.

COOPETE

Mit Wettbewerbern dort zusammenarbeiten, wo gemeinsame Standards, Plattformen, Infrastruktur oder vorwettbewerbliche Entwicklung Vorteile schaffen.

ACCESS

Zugang zu Technologien, Plattformen, geistigem Eigentum oder Infrastruktur sichern, ohne sie selbst besitzen zu müssen.

Abbildung 3 – NEU ZU ERSTELLEN

Strategische Wege zur Erneuerung und zum Wachstum

Zentrum: ZUKUNFTSFÄHIGES PORTFOLIO

darum:

Die zentrale Managementfrage lautet:

Welche Fähigkeiten brauchen wir für unsere zukünftige Wettbewerbsposition – und welcher Weg bringt uns nachhaltig und rechtzeitig dorthin?

Damit wird auch technologische Souveränität konkreter.

Technologische Souveränität bedeutet nicht, alles selbst zu machen. Sie bedeutet, verstehen, entscheiden und handeln zu können.

VERTIEFUNG – IN VORBEREITUNG

Strategischer Fähigkeitsaufbau & technologische Souveränität

Wie Unternehmen mit BUILD, BUY, PARTNER, VENTURE, COOPETE und ACCESS entscheiden können, welche Fähigkeiten sie selbst beherrschen und wo Kooperation oder Zugang sinnvoller ist.

7. Neue Wertschöpfung braucht Unternehmertum

Strategien, Technologien und Kapital allein schaffen noch kein neues Geschäft.

Es braucht Menschen, die Chancen erkennen, Initiative ergreifen, Risiken eingehen und Verantwortung für die Umsetzung übernehmen.

Dafür brauchen wir unterschiedliche Formen von Unternehmertum.

Intrapreneurship schafft unternehmerischen Raum innerhalb bestehender Unternehmen.

Entrepreneurship schafft neue Unternehmen und Geschäftsmodelle.

Start-ups können neue Technologien und Geschäftsmodelle außerhalb etablierter Strukturen entwickeln.

Corporate Ventures und Ausgründungen können die Fähigkeiten etablierter Unternehmen mit der Beweglichkeit neuer Organisationen verbinden.

Entscheidend ist nicht die Organisationsform.

Entscheidend ist, ob aus einer Idee ein wettbewerbsfähiges und wachstumsfähiges Geschäft entsteht.

Intrapreneurship ist deshalb auch eine Antwort auf die Success Trap: Neue Ideen erhalten innerhalb bestehender Unternehmen einen Raum, in dem sie sich entwickeln können, ohne sofort an den Maßstäben des etablierten Geschäfts gemessen zu werden.

Start-ups wiederum sind nicht nur Gründungen. Entscheidend ist, ob sie wachsen, industrialisieren und international skalieren können.

VERTIEFUNG – IN VORBEREITUNG

Unternehmertum & neue Wertschöpfung

Intrapreneurship | Entrepreneurship | Start-ups | Corporate Ventures

Wie aus unternehmerischer Initiative neue Geschäftsfelder und neue Wertschöpfung entstehen.

→ Vertiefungsseite in Vorbereitung

8. Kooperation und Wettbewerb gehören zusammen

Die zunehmende technologische Komplexität macht Kooperation wichtiger.

Kein Unternehmen muss alles allein können.

Unternehmen können gemeinsam forschen, Standards entwickeln, Infrastruktur nutzen, Plattformen aufbauen oder Technologien entwickeln und gleichzeitig in ihren Produkten und am Markt miteinander konkurrieren.

Daraus entsteht Coopetition.

Kooperieren, wo gemeinsame Fähigkeiten, Standards und Skalierung Vorteile schaffen – konkurrieren, wo Differenzierung und Kundennutzen entstehen.

Co-Creation und Wettbewerb sind deshalb keine Gegensätze.

Entscheidend ist, die Grenze richtig zu ziehen:

Wo schafft Kooperation zusätzlichen gemeinsamen Nutzen?

Wo muss Wettbewerb Differenzierung und Innovation treiben?

Das betrifft Unternehmen ebenso wie Cluster, Hochschulen, Forschungseinrichtungen, Start-ups und industrielle Netzwerke.

Hier zeigt sich auch das Prinzip der Subsidiarität:

Was ein Unternehmen selbst wirksam lösen kann, sollte es selbst lösen. Wo die Aufgabe die Fähigkeiten eines Einzelnen übersteigt, können Kooperation und gemeinsame Strukturen sinnvoll werden.

VERBINDUNG ZU SÄULE 5 – IN VORBEREITUNG

Wettbewerbsfähiges Standortsystem & systemische Ordnungspolitik

Wie Wettbewerb, Kooperation, Cluster, Forschung, Infrastruktur und staatlicher Ordnungsrahmen zusammenspielen können.

→ Säule 5 in Vorbereitung

9. Die Success Trap – wenn Erfolg die Erneuerung verzögert

Deutschland steht nicht vor der Herausforderung, weil seine Unternehmen über Jahrzehnte schlecht gearbeitet hätten.

Im Gegenteil:

Gerade langjähriger Erfolg kann Erneuerung erschweren.

Erfolgreiche Produkte erzeugen Erträge.

Erfolgreiche Geschäftsmodelle schaffen Strukturen.

Strukturen schaffen Routinen.

Routinen prägen Investitionsentscheidungen, Fähigkeiten und Überzeugungen.

Kapital, Menschen und Managementaufmerksamkeit fließen bevorzugt in das, was bereits erfolgreich ist.

So entsteht die Success Trap.

Man kann immer besser werden in dem, was man beherrscht – und trotzdem im neuen Wettbewerb zurückfallen.

Deshalb ist aktives Portfoliomanagement so wichtig.

Unternehmen müssen gleichzeitig:

bestehende Ertragsquellen nutzen,

bestehende Geschäfte erneuern

und

neue Wachstumskerne aufbauen.

Die Success Trap hat dabei auch eine menschliche Dimension.

Erfahrung ist eine enorme Stärke. Aber langjähriger Erfolg prägt unsere Überzeugungen darüber, was funktioniert. Neues wird dann leicht mit den Maßstäben des bisherigen Erfolgs beurteilt.

Erneuerungsfähigkeit verlangt deshalb die Bereitschaft, auch jene Überzeugungen zu überprüfen, mit denen wir bisher erfolgreich waren.

Die entscheidende Frage lautet:

Investieren wir Erträge, Wissen und Fähigkeiten unserer heutigen Stärken schnell genug in die Differenzierung von morgen?

VERTIEFUNG – IN VORBEREITUNG

Von der Success Trap zum Success Loop

Wie aus Ertrag → Reinvestition → neues Produktivkapital → neue Fähigkeiten → neue Differenzierung → Wachstum → neuer Ertrag ein selbstverstärkender Erneuerungskreislauf entstehen kann.

→ Vertiefungsseite in Vorbereitung

10. Nicht jede Veränderung braucht dieselbe Antwort

Nicht jedes Geschäft muss neu erfunden werden.

Deutschland besitzt zahlreiche wettbewerbsfähige Produkte, Technologien und Unternehmen.

Dort müssen wir konsequent verbessern.

Aber wenn sich Technologien, Produktarchitekturen oder Geschäftsmodelle grundlegend verändern, reicht die Optimierung des Bestehenden möglicherweise nicht mehr aus.

Deshalb unterscheiden wir drei Veränderungsmodi.

IMPROVE

Bestehendes konsequent verbessern, wenn Produkt, Technologie und Geschäftsmodell grundsätzlich wettbewerbsfähig bleiben.

REDESIGN

Produkte, Prozesse und Architekturen grundlegend neu gestalten, wenn bestehende Strukturen die notwendige Veränderung begrenzen.

LEAPFROG

Eine Entwicklungsstufe überspringen und direkt auf eine neue Technologie, Architektur oder ein neues Wertschöpfungsmodell wechseln, wenn ein Strukturbruch dies ermöglicht oder erforderlich macht.

Abbildung 4

IMPROVE – REDESIGN – LEAPFROG

[bestehende Abbildung 4 einsetzen]

Die entscheidende Fähigkeit besteht darin, rechtzeitig zu erkennen, wann Verbesserung nicht mehr ausreicht.

Das ist eine der schwierigsten unternehmerischen Entscheidungen.

Denn je erfolgreicher das bestehende Geschäft ist, desto größer kann die Versuchung sein, noch länger ausschließlich zu optimieren.

VERTIEFUNG – IN VORBEREITUNG

Leapfrogging – den Strukturbruch für Erneuerung nutzen

Wann kontinuierliche Verbesserung genügt – und wann ein Technologiesprung, eine neue Architektur oder ein neues Geschäftsmodell erforderlich wird.

11. Innovation muss industrialisiert und skalierbar werden

Eine gute Idee ist noch keine industrielle Wettbewerbsposition.

Auch ein technologisch überlegener Prototyp reicht nicht.

Neue Lösungen müssen produzierbar, beherrschbar, wirtschaftlich und skalierbar werden.

Genau hier berühren sich Säule 1 und Säule 2.

Entwicklung, Industrialisierung und Produktion müssen früh zusammenkommen. Erfahrungen aus Produktion und Markt müssen wieder in Entwicklung und Produktgestaltung zurückfließen.

Wo entwickelt und industrialisiert wird, wird gelernt.

Damit bekommt die Lead Plant eine strategische Bedeutung.

Sie ist mehr als eine besonders moderne Fabrik.

Die Lead Plant verbindet Entwicklung, Industrialisierung, Produktion und Lernen. Sie erprobt neue Technologien und Produktionssysteme, entwickelt Standards und überträgt das Gelernte anschließend in das Produktionsnetzwerk.

NEW LEAN schafft dafür die methodische Grundlage.

Smart Factory, Digital Twin, Automatisierung und KI schaffen neue technologische Möglichkeiten.

Die Lead Plant verbindet beides zu einem industriellen Lernsystem.

Damit führt Säule 1 direkt zu Säule 2.

VERBINDUNG ZU SÄULE 2 – IN VORBEREITUNG

Produktivität, Industrialisierung & Lernen

Wie aus Innovation ein produktives, schnelles und lernfähiges industrielles System wird.

→ Säule 2 in Vorbereitung

VERTIEFUNG – IN VORBEREITUNG

Lead Plant – wo Innovation, Industrialisierung und Lernen zusammenkommen

Produktentwicklung → Industrialisierung → Smart Factory → KI → Produktion → Lernen → Produktionsnetzwerk

Warum die Fabrik nicht nur Produktionsort, sondern strategischer Lernort ist.

→ Vertiefungsseite in Vorbereitung

VERTIEFUNG – IN VORBEREITUNG

NEW LEAN

Eliminate → Simplify → Redesign → Digitalize & Connect → Automate & AI → Capture & Reinvest → Learn

Wie Produktivität, Digitalisierung, Automatisierung, KI und Lernen zu einem Erneuerungssystem verbunden werden.

→ Vertiefungsseite in Vorbereitung

12. Jetzt müssen wir handeln

Deutschland besitzt weiterhin erhebliche industrielle Fähigkeiten.

Wir verfügen über Unternehmen, Forschung, Infrastruktur, Engineering-Kompetenz, Produktionserfahrung und Menschen mit großem Erfahrungswissen.

Aber diese Ausgangsposition ist kein Besitzstand.

Technologien verändern sich.

Neue Wettbewerber bauen Fähigkeiten auf.

Entwicklungs- und Lernzyklen werden kürzer.

Neue Geschäftsmodelle verändern Wertschöpfungsketten.

Wissen, Investitionen und industrielle Fähigkeiten können sich geografisch verschieben.

Und Produktivkapital, das über Jahrzehnte aufgebaut wurde, kann schneller an Wettbewerbsfähigkeit verlieren, als neues entsteht.

Deshalb reicht es nicht, bestehende Positionen zu verteidigen.

Wir müssen:

SICHERN

was uns weiterhin differenziert.

ERNEUERN

wo unser Vorsprung schwindet.

NEU SCHAFFEN

wo zukünftige Wertschöpfung und Wachstum entstehen.

Dafür brauchen Unternehmen eine klare Wachstums- und Portfoliostrategie.

Sie müssen neue Technologien mit bestehenden industriellen Stärken verbinden.

Sie müssen entscheiden, welche Fähigkeiten sie selbst aufbauen, zukaufen, gemeinsam entwickeln oder über Beteiligungen und neue Unternehmen erschließen.

Sie müssen Kooperation dort nutzen, wo sie Fähigkeiten und Geschwindigkeit erhöht, und Wettbewerb dort stärken, wo Differenzierung entsteht.

Sie müssen Menschen ermöglichen, Wissen aufzubauen, Initiative zu entwickeln und Verantwortung zu übernehmen.

Und sie müssen Innovation schneller in industrielle Realität übersetzen.

Der Wettbewerbstest für Säule 1

Im Mittelpunkt dieser Säule steht die erste Dimension unseres Wettbewerbstests:

DIFFERENZIERUNG

Schaffen wir einen relevanten Kundennutzen und Fähigkeiten, mit denen unsere Produkte und Lösungen auch künftig im internationalen Wettbewerb überzeugen?

Differenzierung allein genügt allerdings nicht.

Sie muss produktiv industrialisiert, finanziert, skaliert und durch Menschen immer wieder erneuert werden.

Deshalb sind die fünf Säulen keine voneinander getrennten Programme.

Sie bilden ein System.

Wie geht es weiter?

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Die 5 Säulen des Handelns

Wertschöpfung sichern – erneuern – neu schaffen

→ Säule 2 – Produktivität, Industrialisierung & Lernen
In Vorbereitung

→ Säule 3 – Kapital, Investition & Skalierung
In Vorbereitung

→ Säule 4 – Menschen, Wissen & Unternehmertum
In Vorbereitung

→ Säule 5 – Wettbewerbsfähiges Standortsystem & systemische Ordnungspolitik
In Vorbereitung

Vertiefungen zu Säule 1

Productivkapital – in Vorbereitung
Success Trap → Success Loop – in Vorbereitung
Lead Plant – in Vorbereitung
NEW LEAN – in Vorbereitung
Unternehmertum & neue Wertschöpfung – in Vorbereitung