6 Mindset

Appelle reichen nicht: Vormachen, beispielgebendes Handeln ist gefragt

Ein zentraler Aspekt erfolgreicher Führung ist die Fähigkeit, die Mitarbeiter auf dem Weg der Änderung des Mindsets mitzunehmen. Dazu gilt es, die Mitarbeiter dort abzuholen, wo sie sind, und unermüdlich daran zu arbeiten, sie zum Handeln zu inspirieren. Dieser Prozess beginnt bei den Führungskräften selbst und erfordert ein konsequentes Vorleben und Einfordern neuer Verhaltensweisen. Das Schaubild „Zielerreichung durch Führung: Den Mindset durch eigenes Handeln und Tun ändern“ bietet einen strukturierten Ansatz, um diesen Wandel effektiv zu gestalten.

Die Pyramide der Veränderung

Das Schaubild von Jeffrey Liker beschreibt eine Pyramide mit drei Ebenen: Tun und Handeln, Werte und Einstellungen sowie Kultur. Jede Ebene baut auf der vorherigen auf und zeigt, wie durch geändertes Verhalten langfristige kulturelle Veränderungen erreicht werden können.

1. Tun und Handeln
   • Geänderte Handlung einfordern: Der Wandel beginnt mit konkreten Änderungen im Verhalten der Führungskräfte. Dies setzt voraus, dass Führungskräfte als Vorbilder agieren und klare, umsetzbare Erwartungen an ihre Mitarbeiter stellen.
   • Maßnahmen:
     • Vorleben: Führungskräfte müssen die gewünschten Verhaltensweisen selbst vorleben, um glaubwürdig zu sein und Vertrauen aufzubauen.
     • Erklären: Die Gründe für die Änderungen sollten klar kommuniziert werden, um Verständnis und Akzeptanz zu fördern.
     • Formale Änderungen: Anpassungen an Strukturen, Prozessen und Systemen unterstützen die Implementierung der neuen Verhaltensweisen.
     • Motivieren: Anerkennung und positive Verstärkung ermutigen die Mitarbeiter, die neuen Verhaltensweisen anzunehmen und beizubehalten.
2. Werte und Einstellungen
   • Werte und Einstellungen ändern sich: Durch kontinuierlich geändertes Handeln beginnen sich die Werte und Einstellungen der Mitarbeiter zu ändern. Dies erfordert eine konstante und konsistente Kommunikation der neuen Erwartungen und Werte.
   • Prozess: Diese Änderungen entwickeln sich aus den kontinuierlichen Handlungen und Verhaltensweisen der Führungskräfte und werden allmählich von den Mitarbeitern übernommen.
3. Kultur
   • Die Kultur ändert sich: Langfristig führt die Änderung der Werte und Einstellungen zur Transformation der gesamten Unternehmenskultur. Eine veränderte Kultur schafft ein Umfeld, in dem die neuen Werte und Verhaltensweisen gedeihen können.
   • Ergebnis: Eine nachhaltig geänderte Kultur, die sich durch die neuen Normen und Praktiken der Organisation auszeichnet.

Praktische Umsetzung

Hier sind einige praktische Tipps zur Umsetzung des Modells in Ihrem Unternehmen:

• Vorleben und Kommunizieren: Führungskräfte sollten die gewünschten Verhaltensweisen konsequent vorleben und regelmäßig die Gründe für Änderungen kommunizieren.
• Strukturen und Prozesse anpassen: Formale Änderungen wie die Anpassung von Strukturen, Prozessen und Systemen sind entscheidend, um die neuen Verhaltensweisen zu unterstützen.
• Anerkennung und Feedback: Positive Verstärkung und regelmäßiges Feedback helfen, die neuen Verhaltensweisen zu festigen.
• Schaffung eines positiven Umfelds: Ein Umfeld, das kontinuierliche Verbesserung und Lernen fördert, unterstützt den Wandel der Unternehmenskultur nachhaltig.

Wie ich den Prozess der Veränderung und die Hinwendung zur Notwendigkeit kontinuierlicher Verbesserung erlebt habe

Es war 1986. Ich war frischgebackener Abteilungsleiter einer Planungsabteilung bei einem großen deutschen Automobilhersteller, als Top-Down ein Kostenreduzierungsprogramm angesagt wurde. Ich war einer der vielen "Das-geht-nicht-Leute". Das Projekt wurde dann mit harter Führung durchgesetzt, indem meine direkten Chefs und ich Top-down belehrt wurden.

Der Weg zum Lean-Management - Das hat mir die Augen geöffnet:
Anfang der 90er Jahre war ich bei Benchmark-Untersuchungen bei Toyota, Honda, Nissan und Subaru in Japan dabei. Ich war tief ergriffen von dem, was ich dort sah – egal ob in der zerspanenden Fertigung oder in der Montage. Die Maschinen in der zerspanenden Fertigung waren ähnlich wie unsere in Deutschland aufgebaut. Der Unterschied: Sie liefen! Es gab so gut wie keine Stillstände. Die OEE lag in der Regel bei über 85 %.
In den Montagelinien dasselbe Bild: Alles war in Bewegung. Schaute man über die Linien, sah man, dass die Mitarbeiter ständig in Bewegung waren. Kein Stocken im Prozess. Alle Bewegungen liefen sauber nacheinander ab. Kein Stillstand, weil etwas nicht passte. Jeder Handgriff saß. Heimlich nahm ich die Montagezeit auf und notierte die Fertigungsfolge. Später analysierte ich sie mit MTM, der Methode, mit der wir damals alle unsere Prozesse kalkulierten. Ich traute meinen Augen nicht, als ich den Unterschied zwischen der aufgenommenen Montagezeit und der bei uns üblichen MTM-Kalkulation sah. Die aufgenommene Zeit lag sage und schreibe 50 % unter der mit MTM kalkulierten Zeit. Da habe ich gesehen und begriffen, was bei anderen möglich ist.
Ich war tief beeindruckt. Immer wieder fragte ich mich, wie wir diese Produktivität nach Deutschland übertragen könnten. Können wir das überhaupt? Zweifel kamen in mir auf. Schaffen wir es als deutscher Automobilhersteller, da noch mitzuhalten? Oder sind wir zum Scheitern verurteilt? Ehrlich: Ich hatte so meine Zweifel, ob wir es schaffen, gegen dieses hohe Maß an kontinuierlicher Verbesserung den Wettbewerb zu gewinnen. Ich sah schwarz für die deutsche Automobilindustrie.

Meine erste Reaktion, als ich wieder in meine damalige Abteilung kam, deren Chef ich war: Ich cancelte die Personalanträge, die ich noch kurz vor meiner Abreise gestellt hatte. Von diesem Tag an verschrieb ich mich dem Lean Management, in Anlehnung an das Toyota Produktionssystem, der kontinuierlichen Verbesserung und der straffen Zielsetzung mit dem Hoshin-Kanri-Prozess.

Die permanente Optimierung ist tief in meine DNA vorgedrungen. Jedes Buch, das ich zum Toyota Produktionssystem bekommen konnte, las ich und eignete mir Schritt für Schritt das notwendige Wissen und die entsprechende Haltung an. Noch heute ist es tief in meinem Wesen verankert, Abläufe in meinem Umfeld zu beobachten und zu analysieren: Welche Tätigkeiten sind unnötig, weil sie keinen Wertbeitrag liefern? Wie kann ich den Ablauf verbessern? Diese Haltung hat sich über die Jahre auf alle Abläufe in meinem Umfeld übertragen. Zug um Zug habe ich mir das Wissen angeeignet. Etwa 2007 haben wir unter dem Motto „Was in der Produktion geht, das geht auch im Office!“ diese Haltung und die Methoden in die Bürobereiche übertragen.

Seit diesem Erlebnis hat mich die kontinuierliche Verbesserung erfasst – ganz gleich, in welcher Tätigkeit ich mich später befand. Ich habe mich ihr verschrieben, ist es doch die laufende Aufgabe eines Vorgesetzten, seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein Umfeld zu bieten, in dem sie sich immer weiter verbessern können. Einmal mit der Verbesserung aufzuhören, heißt meist dauerhaft aufzuhören. Und schon rein mathematisch vergrößert sich durch jede Unterbrechung der kontinuierlichen Verbesserung der Abstand zum Optimum.

Mir muss man kein Druck machen. Diese persönliche Geschichte unterstreicht, wie wichtig es ist, den Wandel durch eigenes Handeln und Vorleben voranzutreiben. Erst durch das Erleben und das Vorbild anderer konnte ich meine Haltung ändern und mich neuen Ansätzen öffnen.

Das Gute an der Geschichte: Wir haben es geschafft. Die deutsche Automobilindustrie hat die Lücke zur Produktivität der japanischen Automobilhersteller geschlossen. Wenn ich heute von Lean spreche, dann spreche ich nicht über irgendein Derivat des Toyota Produktionssystems, sondern über Lean Management ganz nahe am Toyota Produktionssystem.

Das Schöne daran: Lean Management verbessert die Prozesse nicht nur in der Fabrik, sondern auch im Büro und in den Büros der Chefetagen. Ich bin überzeugt, dass es sich in seiner Systematik auch in andere Branchen und sogar in die öffentliche Verwaltung erfolgreich übertragen lässt. Man muss es nur wollen – und man muss es verstehen.

Strategie- und Hoshin Kanri Prozess

In Unternehmen ist der Strategie- und Hoshin Kanri Prozess, und daraus abgeleitet der Zielformulierungsprozess, mit einer klaren Vision und dem für diesen Prozess typischen Nordstern eine Vorgehensweise, die die Führungskräfte und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf den Prozess der Veränderung begleitet und mitnimmt.

Wichtig ist bei der Veränderung, wie auch bei der Zielerreichung, immer die Dimensionen der Sachlogik (Kennzahlen, Methoden) und der Psychologie, der Emotionen, in der Balance zu halten. Das Gespür dafür zu haben, verkörpert den Geist guter Führungskräfte und -persönlichkeiten.

Fazit

Die Veränderung des Mindsets in einem Unternehmen beginnt bei den Führungskräften. Durch gezieltes Vorlben und Einfordern neuer Verhaltensweisen können langfristige Veränderungen in den Werten und der Kultur eines Unternehmens erreicht werden. Das Modell von Jeffrey Liker bietet einen klaren Fahrplan, um diesen Wandel systematisch zu gestalten und nachhaltige Erfolge zu erzielen.

Die Rolle visionärer Mitarbeiter und Führungskräfte In In jedem Unternehmen gibt es visionäre Mitarbeiter und Führungskräfte, die durch ihre Energie und ihr Engagement den Unterschied ausmachen. Diese Individuen konzentrieren sich nicht nur auf ihren eigenen beruflichen Aufstieg, sondern spielen auch eine entscheidende Rolle bei der Ausrichtung des Unternehmens auf eine erfolgreiche Zukunft.

Man stelle sich ein Unternehmen vor, in dem jeder Mitarbeiter immer wieder nach innovativen Lösungen für die Probleme und Aufgaben sucht. Ein solches Umfeld fördert nicht nur die persönliche Entwicklung jedes Einzelnen, sondern sonder führt zu gemeinsamen  Erfolg. Unternehmen, deren Mitarbeiter offen sind und ihre Ideen offen untereinander austauschen sind meistens innovativer und anpassungsfähiger. "Trends setzen statt Trends folgen" ist die Devise. 

Wenn Menschen ihre Ideen mit Blick auf die gemeinsamen Zielen austauschen entsteht ein befruchtendes Umfeld.  Von kleinen Start-ups bis hin zu globalen Konzernen – machen die Menschen , die den Mut hatten, anders zu denken und zu handeln den Unterschied.

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Weitere Informationen zu Jeffrey Likers Ansätzen finden sich in seinen Büchern wie „The Toyota Way“ und „Toyota Kata“, die detailliert die Prinzipien der kontinuierlichen Verbesserung und der Entwicklung einer lernenden Organisation beschreiben