6 Mindset

Appelle reichen nicht: Vormachen, beispielgebendes Handeln ist gefragt

Ein zentraler Aspekt erfolgreicher Führung ist die Fähigkeit, die Mitarbeiter auf dem Weg der Änderung des Mindsets mitzunehmen. Dazu gilt es, die Mitarbeiter dort abzuholen, wo sie sind, und unermüdlich daran zu arbeiten, sie zum Handeln zu inspirieren. Dieser Prozess beginnt bei den Führungskräften selbst und erfordert ein konsequentes Vorleben und Einfordern neuer Verhaltensweisen. Das Schaubild „Zielerreichung durch Führung: Den Mindset durch eigenes Handeln und Tun ändern“ bietet einen strukturierten Ansatz, um diesen Wandel effektiv zu gestalten.

Die Pyramide der Veränderung

Das Schaubild von Jeffrey Liker beschreibt eine Pyramide mit drei Ebenen: Tun und Handeln, Werte und Einstellungen sowie Kultur. Jede Ebene baut auf der vorherigen auf und zeigt, wie durch geändertes Verhalten langfristige kulturelle Veränderungen erreicht werden können.

1. Tun und Handeln
   • Geänderte Handlung einfordern: Der Wandel beginnt mit konkreten Änderungen im Verhalten der Führungskräfte. Dies setzt voraus, dass Führungskräfte als Vorbilder agieren und klare, umsetzbare Erwartungen an ihre Mitarbeiter stellen.
   • Maßnahmen:
     • Vorleben: Führungskräfte müssen die gewünschten Verhaltensweisen selbst vorleben, um glaubwürdig zu sein und Vertrauen aufzubauen.
     • Erklären: Die Gründe für die Änderungen sollten klar kommuniziert werden, um Verständnis und Akzeptanz zu fördern.
     • Formale Änderungen: Anpassungen an Strukturen, Prozessen und Systemen unterstützen die Implementierung der neuen Verhaltensweisen.
     • Motivieren: Anerkennung und positive Verstärkung ermutigen die Mitarbeiter, die neuen Verhaltensweisen anzunehmen und beizubehalten.
2. Werte und Einstellungen
   • Werte und Einstellungen ändern sich: Durch kontinuierlich geändertes Handeln beginnen sich die Werte und Einstellungen der Mitarbeiter zu ändern. Dies erfordert eine konstante und konsistente Kommunikation der neuen Erwartungen und Werte.
   • Prozess: Diese Änderungen entwickeln sich aus den kontinuierlichen Handlungen und Verhaltensweisen der Führungskräfte und werden allmählich von den Mitarbeitern übernommen.
3. Kultur
   • Die Kultur ändert sich: Langfristig führt die Änderung der Werte und Einstellungen zur Transformation der gesamten Unternehmenskultur. Eine veränderte Kultur schafft ein Umfeld, in dem die neuen Werte und Verhaltensweisen gedeihen können.
   • Ergebnis: Eine nachhaltig geänderte Kultur, die sich durch die neuen Normen und Praktiken der Organisation auszeichnet.

Praktische Umsetzung

Hier sind einige praktische Tipps zur Umsetzung des Modells in Ihrem Unternehmen:

• Vorleben und Kommunizieren: Führungskräfte sollten die gewünschten Verhaltensweisen konsequent vorleben und regelmäßig die Gründe für Änderungen kommunizieren.
• Strukturen und Prozesse anpassen: Formale Änderungen wie die Anpassung von Strukturen, Prozessen und Systemen sind entscheidend, um die neuen Verhaltensweisen zu unterstützen.
• Anerkennung und Feedback: Positive Verstärkung und regelmäßiges Feedback helfen, die neuen Verhaltensweisen zu festigen.
• Schaffung eines positiven Umfelds: Ein Umfeld, das kontinuierliche Verbesserung und Lernen fördert, unterstützt den Wandel der Unternehmenskultur nachhaltig.

Wie ich den Prozess der Veränderung und die Hinwendung zur Notwendigkeit kontinuierlicher Verbesserung erlebt habe

Es war 1986. Ich war frischgebackener Abteilungsleiter einer Planungsabteilung bei einem großen deutschen Automobilhersteller, als Top-Down ein Kostenreduzierungsprogramm angesagt wurde. Ich war einer der vielen "Das-geht-nicht-Leute". Das Projekt wurde dann mit harter Führung durchgesetzt, indem meine direkten Chefs und ich Top-down belehrt wurden.

Sechs Jahre später, Anfang der 90er Jahre, war ich bei Benchmark-Untersuchungen bei Toyota, Honda und Nissan in Japan dabei. Da habe ich gesehen und begriffen, was bei anderen geht. Ab dem Tag danach habe ich mich dem Lean Management und der kontinuierlichen Verbesserung bei straffer Zielsetzung mit dem Hoshin Kanri Prozess verschrieben.

Diese persönliche Geschichte unterstreicht, wie wichtig es ist, den Wandel durch eigenes Handeln und Vorleben voranzutreiben. Erst durch das Erleben und das Vorbild anderer konnte ich meine Haltung ändern und mich neuen Ansätzen öffnen.

Strategie- und Hoshin Kanri Prozess

In Unternehmen ist der Strategie- und Hoshin Kanri Prozess, und daraus abgeleitet der Zielformulierungsprozess, mit einer klaren Vision und dem für diesen Prozess typischen Nordstern eine Vorgehensweise, die die Führungskräfte und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf den Prozess der Veränderung begleitet und mitnimmt.

Wichtig ist bei der Veränderung, wie auch bei der Zielerreichung, immer die Dimensionen der Sachlogik (Kennzahlen, Methoden) und der Psychologie, der Emotionen, in der Balance zu halten. Das Gespür dafür zu haben, verkörpert den Geist guter Führungskräfte und -persönlichkeiten.

Fazit

Die Veränderung des Mindsets in einem Unternehmen beginnt bei den Führungskräften. Durch gezieltes Vorlben und Einfordern neuer Verhaltensweisen können langfristige Veränderungen in den Werten und der Kultur eines Unternehmens erreicht werden. Das Modell von Jeffrey Liker bietet einen klaren Fahrplan, um diesen Wandel systematisch zu gestalten und nachhaltige Erfolge zu erzielen.

Die Rolle visionärer Mitarbeiter und Führungskräfte In In jedem Unternehmen gibt es visionäre Mitarbeiter und Führungskräfte, die durch ihre Energie und ihr Engagement den Unterschied ausmachen. Diese Individuen konzentrieren sich nicht nur auf ihren eigenen beruflichen Aufstieg, sondern spielen auch eine entscheidende Rolle bei der Ausrichtung des Unternehmens auf eine erfolgreiche Zukunft.

Man stelle sich ein Unternehmen vor, in dem jeder Mitarbeiter immer wieder nach innovativen Lösungen für die Probleme und Aufgaben sucht. Ein solches Umfeld fördert nicht nur die persönliche Entwicklung jedes Einzelnen, sondern sonder führt zu gemeinsamen  Erfolg. Unternehmen, deren Mitarbeiter offen sind und ihre Ideen offen untereinander austauschen sind meistens innovativer und anpassungsfähiger. "Trends setzen statt Trends folgen" ist die Devise. 

Wenn Menschen ihre Ideen mit Blick auf die gemeinsamen Zielen austauschen entsteht ein befruchtendes Umfeld.  Von kleinen Start-ups bis hin zu globalen Konzernen – machen die Menschen , die den Mut hatten, anders zu denken und zu handeln den Unterschied.

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Weitere Informationen zu Jeffrey Likers Ansätzen finden sich in seinen Büchern wie „The Toyota Way“ und „Toyota Kata“, die detailliert die Prinzipien der kontinuierlichen Verbesserung und der Entwicklung einer lernenden Organisation beschreiben