Peter Drucker war ein Visionär und führender Denker im Bereich des Managements. In seiner Arbeit hat er die grundlegenden Prinzipien des erfolgreichen Managements untersucht und verfeinert. Führung und Management müssen sich an bestimmte Anforderungen halten, um erfolgreich zu sein. Hier kommen die 8 Kardinaltugenden von Peter Drucker ins Spiel, denn sie befassen sich mit der Kernfrage "Wie handeln erfolgreiche Unternehmer?" Hierbei steht "Unternehmer" für Führungskräfte und Manager auf allen Ebenen, die mit ihrem Handeln und ihren Entscheidungen den operativen Ablauf und die strategische Ausrichtung des Unternehmens stark beeinflussen. Die 8 Kardinaltugenden bieten einfache, klare Leitlinien für das Führungsverhalten auf allen Ebenen.
Betrachten wir die 8 Kardinaltugenden des großen Management-Vordenkers im aktuellen Kontext:
Wie handeln erfolgreiche Unternehmer?
- Sie fragen sich: Was ist zu tun?
- Sie fragen sich: Was ist gut für das Unternehmen?
- Sie entwickeln einen Aktionsplan
- Sie übernehmen Verantwortung und treffen Entscheidungen
- Sie sorgen für effektive Kommunikationsformen
- Sie konzentrieren sich auf die Chancen
- Sie gestalten ihre Meetings produktiv
- Sie denken und sprechen vom „Wir“
Kardinaltugend 1: Was ist zu tun?
"Was ist zu tun?" ist eine ständige Herausforderung, bei der es darum geht, stets mit offenen Augen das Wichtige zu erkennen und anzupacken. Als Führungskraft müssen wir uns auf die Notwendigkeiten und nicht auf unsere persönlichen Vorlieben konzentrieren, wie Peter Drucker betont.
Die besten Chefs fragen immer nach der nächsten und wichtigsten Aufgabe, auch ohne Vorgaben von oben. Sie tun nicht das, was sie am liebsten tun würden, sondern das, was die höchste Priorität hat, weil es wichtig für das Unternehmen ist. Die höchste Priorität ergibt sich aus den Zielen des Unternehmens oder aus den Bedrohungen wie auch den Chancen.
Das Kernmessage lautet daher: Klare Fokussierung auf die Aufgaben, die wirklich anstehen. Die Basis hierfür bildet eine nüchterne Analyse und Bewertung, sowie eine entsprechende Einstellung.
Kardinaltugend 2: Was ist gut für das Unternehmen?
Die Frage: “Was ist gut für das Unternehmen?“ stellt das eigene Ego hinten an. Das bedeutet in der Konsequenz, dass der kurzfristige Erfolg zu Gunsten des langfristigen und nachhaltigen Unternehmenserfolges hinten angestellt wird. Erwähnenswert erscheint mir auch, dass es bei dieser Frage darum geht, klar und uneingeschränkt die Interessen des gesamten Unternehmens und nicht etwa den Weg des geringsten Widerstandes zu gehen. 
Der Erhalt und die nachhaltige Sicherung des Unternehmens stehen im Vordergrund. So betont Peter Drucker auch, dass die vorrangige Frage nicht heißt: "Was ist gut für den Gesellschafter?" oder „Was ist gut für die Mitarbeiter?“ Wer die unterschiedlichen Ausführungen von Peter Drucker kennt, weiß, dass diese Aussage nicht gegen die Mitarbeiter gerichtet ist, sondern vielmehr aussagt, dass erfolgreiche Unternehmen sichere und bessere Arbeitsplätze bieten. So hat Peter Drucker gesagt: „Wir müssen uns an den Gedanken gewöhnen, dass Unternehmen weit mehr von ihren besten Mitarbeitern abhängen, als die guten Leute vom Unternehmen."
Diese Haltung vermittelt dem Handelnden die notwendige Souveränität sich für die richtige Sache zu verwenden und nicht etwa für kurzfristigen Beifall aus dem Umfeld. Es ist wichtig, Hockey-Stick-Betrachtungen und zu kurzfristige Betrachtungen zu vermeiden. Ausgewogenheit ist gefragt, sowohl in der Berücksichtigung der Bedürfnisse der Aktionäre als auch der Mitarbeiter und in der Abwägung kurz- und langfristiger Ziele.
Ich sehe hier eine gewisse Ähnlichkeit zum Demming’schen Reaktionskette,
Abb. Reaktionskette nach Demming
in der ausgesagt wird, dass die höchste Qualität absolute Priorität vor der Produktivität hat. Die höchste Qualität und die höchste Produktivität haben die geringsten Kosten zur Folge. Das ermöglicht es, die Produkte zu wettbewerbsfähigen Preisen anzubieten. So vermag das Unternehmen weitere Marktanteile zu gewinnen und ein erfolgreicher und sicherer Arbeitgeber zu bleiben, der sich auch im internationalen Wettbewerb zu behaupten weiß. Deshalb muss der Fokus des Managers darauf liegen, seine Kräfte so zu bündeln und zu lenken, dass sie das Unternehmen stärken und langfristig erfolgreich machen.
Kardinaltugend 3: Sie entwickeln einen Aktionsplan
Nachdem geklärt ist, was wie zu tun ist, wird ein Aktionsplan entwickelt. Ideen werden nur dann zu erfolgreichen Maßnahmen, wenn sie konsequent umgesetzt werden. Peter Drucker hat das wie folgt ausgedrückt: „Was alle erfolgreichen Menschen miteinander verbindet, ist die Fähigkeit, den Graben zwischen Entschluss und Ausführung äußerst schmal zu halten.“
Dazu ist zwingend notwendig, die Maßnahmen mit Terminen und Verantwortlichen zu hinterlegen. Die aktive Steuerung der Umsetzung ist hierbei ein weiteres Erfolgsgeheimnis. Aktive Steuerung heißt für mich, die Maßnahme - neben der terminlichen Steuerung (Verfolgung) und dem aktuellen Grad der Erledigung (Status) - auch auf ihre nachhaltige Wirkung zu beurteilen. Wird die gewünschte Wirkung nicht erzielt, müssen Ersatzmaßnahmen gefunden werden. Meiner Meinung nach sind die modernen Management- und Produktionssysteme, die sich genau dieses zu Eigen machen, auf dem richtigen Weg und auch schon sehr weit entwickelt. Die kontinuierliche Transparenz, Verbesserung und Verschlankung von Prozessen sowie die Bemühung, dies alles in einen Fluss zu bringen, ist dabei das Erfolgsgeheimnis. Der Lean-Management-Gedanke und die Wirtschaftlichkeit sind von zentraler Bedeutung und sollten über allem stehen.
Kardinaltugend 4: Sie übernehmen Verantwortung
Als Führungskraft ist es von größter Bedeutung, Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen. Dies bedeutet proaktives Handeln, um Dinge zu verändern und kontinuierlich zu verbessern, aber auch die Bereitschaft, Fehler einzugestehen und daraus zu lernen. Es ist wichtig, eine ehrliche und aufrichtige Fehlerkultur zu fördern, anstatt Fehler zu beschönigen. Ein früherer Vorgesetzter hat einmal gesagt, dass man als Führungskraft nicht nur danach beurteilt wird, Fehler zu vermeiden, sondern vor allem danach, wie man sie löst und sicherstellt, dass sie nicht wiederholt werden.
Führungskräfte müssen den Mut haben, Entscheidungen zu treffen, insbesondere wenn es um wichtige Angelegenheiten geht. Es ist wichtig, dass man sich in diesen Fällen tiefgreifend mit allen Faktoren auseinandersetzt und versteht, bevor man handelt. Bei weniger bedeutsamen Entscheidungen kann man sie jedoch vertrauensvoll an jene delegieren, die in der Lage sind, sie verantwortungsvoll zu treffen.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es als Führungskraft darum geht, proaktiv und selbstverantwortlich zu handeln, Dinge anzupacken und in die Hand zu nehmen.
Kardinaltugend 5: Die richtige Kommunikation
Um bei den Mitarbeitern die getroffenen Entscheidungen, aber auch die Aktionen und Maßnahmen im Unternehmen verständlich zu machen, sorgt der Vorgesetzte für effektive Kommunikationsstrukturen. Die wichtigste Zielsetzung der Kommunikation ist es, Mitarbeitern Veränderungen und daraus resultierende Maßnahmen verständlich und transparent zu machen. 
Nur so können sie Entscheidungen nachvollziehen und sind bereit, diese mit zu tragen. Aus Verständnis und gegenseitigem Dialog wächst vor allem das Vertrauen der Mitarbeiter in die eigenen Führungskräfte und das Management. Das trägt bei den Mitarbeitern zur Identifikation mit dem Unternehmen bei und schafft eine stabile Vertrauenskultur, die sich auch in Krisenzeiten bewährt.
Kardinaltugend 6: Auf die Chancen konzentrieren
Als Führungskräfte suchen wir permanent nach Chancen zur Verbesserung und sinnvollen Veränderung. Diese beginnen im Kleinen und führen bis hin zur Gestaltung der Zukunft des 
Unternehmens. Natürlich stehen wir manchmal dabei auch vor großen Herausforderungen, aber wer das Handeln nur auf Probleme begrenzt, wird die Chancen und Möglichkeiten des Unternehmens nicht finden.
Kardinaltugend 7:
Sie gestalten Ihre Meetings produktiv
Manager, Führungskräfte und Mitarbeiter verbringen einen nicht unwesentlichen Teil ihrer Zeit in Meetings. Die Meetings gelten der Information, dem Gedankenaustausch, der Lösung von Problemen und sind oft die Grundlage für Entscheidungen. Umso wichtiger ist es darum, die Meetings so produktiv wie möglich zu halten.
wie möglich zu halten. Meetings müssen zunächst einmal nach ihren unterschiedlichen Zielsetzungen strukturiert und organisiert werden. Dabei ist eine deutliche Abgrenzung zwischen reinen Informations- und komplexen Entscheidungsfindungsmeetings nötig. So finden Informationsmeetings bei uns aktiv im Stehen statt, während für komplexe Workshops Seminarräume zur Verfügung stehen, die eine kreative Atmosphäre unterstützen.
Kardinaltugend 8: Sie denken und sprechen im „Wir“
Wenn wir entsprechend der oben genannten Kardinaltugenden als Unternehmer oder Chefs alles tun, um unser Handeln an den Notwendigkeiten und den Interessen des Unternehmens auszurichten, dann wird klar, dass die unternehmerische Leistung nicht die eines Einzelnen ist, sondern das Werk von vielen. Das führt konsequenterweise dazu, dass wir uns selbst nicht so wichtig nehmen und mehr die Gemeinschaft in den Vordergrund stellen. Idealerweise denken und sprechen wir dann vom „Wir“.
Seit vielen Jahren kenne und schätze ich die Lehren von Peter Drucker. Ihre klare Ausrichtung ist bestechend in ihrer Logik und Nachvollziehbarkeit. Obwohl der große Vordenker sie bereits vor vielen
Jahren formuliert hat, haben sie bis heute nichts von ihrer Aktualität eingebüßt und sind moderner denn je. Gerade in schwierigen Zeiten zeigt sich die gute Substanz eines Managements, denn wo viele Menschen nach Lösungen suchen, bieten die klaren Regeln und Ideen von Peter Drucker eine wertvolle Inspiration
.
Er soll die Frage: „Was prägt den Unterschied zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Unternehmen?“ mit der folgenden Aussage beantwortet haben: „Produkte und Dienstleistungen können rasch kopiert werden. Es sind die Menschen, die den Unterschied machen.“ Das ist es, was wir auch heute noch tagtäglich erfahren, wenn wir erfolgreiche mit weniger erfolgreichen Unternehmen vergleichen. Es sind die Menschen, die in der Effektivität und Effizienz ihres Miteinanders, aber auch mit ihrer Leistung, ihrem Engagement, ihrer Loyalität und ihren Ideen den Erfolg oder Misserfolg einer Fabrik ausmachen.
„Produkte und Dienstleistungen können rasch kopiert werden. Es sind die Menschen, die den Unterschied machen.“
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