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Die 8 Kardinaltugenden Peter Druckers

Peter Drucker ist einer der großen Managementdenker unserer Zeit und hat in seinen Studien die Grundlagen erfolgreichen Managements durchdacht und vertieft. Führung und Management müssen, wenn sie erfolgreich sein soll entsprechenden Ansprüchen gerecht werden. Hier bieten die 8 Kardinal­tugenden von Peter Drucker eine wertvolle Orientierung, denn sie beschäftigen sich mit der Kernfrage „Wie handeln erfolgreiche Unternehmer?“. Dabei steht „Unternehmer“ als Synonym für Führungskräfte und Manager der unterschiedlichen Ebenen, die mit Ihrem Handeln und Tun die operativen Tätigkeiten und die strategische Ausrichtung des Unternehmens maßgeblich beeinflussen. Die 8 Kardinaltugenden geben auf einfache Art und Weise wichtige Anhaltspunkte und klare Leitlinien für das Führungsverhalten auf allen Ebenen.

Betrachten wir die 8 Kardinaltugenden des großen Management-Vordenkers im aktuellen Kontext:

Wie handeln erfolgreiche Unternehmer?

  1. Sie fragen sich: Was ist zu tun?
  2. Sie fragen sich: Was ist gut für das Unternehmen?
  3. Sie entwickeln einen Aktionsplan
  4. Sie übernehmen Verantwortung und treffen Entscheidungen
  5. Sie sorgen für effektive Kommunikationsformen
  6. Sie konzentrieren sich auf die Chancen
  7. Sie gestalten ihre Meetings produktiv
  8. Sie denken und sprechen vom „Wir“

 

Die Frage: „Was ist zu tun?“ sucht nach der nüchternen Antwort der Notwendigkeit, unabhängig von den persönlichen Vorlieben der Führungskraft. Peter Drucker betont besonders, dass es nicht darum geht: „Was möchte ich tun?“. Gerade dieser Grundsatz lehrt uns, uns nicht in der Vielfalt der Möglichkeiten, Eventualitäten oder gar des Liebgewonnen zu verlieren, sondern uns auf das wirklich Notwendige zu fokussieren. Hinter dieser Frage steht ein großer Teil gelebtes Selbstmanagement, sich in jedem Moment auf das wirklich Wichtige zu konzentrieren, sei es die betriebliche Notwendigkeit im täglichen Tun oder in der strategischen Ausrichtung für das Unternehmen.

 

Die Frage: “Was ist gut für das Unternehmen?“ stellt das eigene Ego hinten an. Das bedeutet in der Konsequenz, dass der kurzfristige Erfolg zu Gunsten des langfristigen und nachhaltigen Unternehmenserfolges hinten angestellt wird. Erwähnenswert erscheint mir auch, dass es bei dieser Frage darum geht, klar und uneingeschränkt die Interessen des gesamten Unternehmens und nicht etwa den sogenannten Weg des geringsten Widerstandes zu gehen.

 

Der Erhalt und die nachhaltige Sicherung des Unternehmens stehen im Vordergrund. So betont Peter Drucker auch, dass die vorrangige Frage nicht heißt: „Was ist gut für die Mitarbeiter?“. Wer die unterschiedlichen Ausführungen von Peter Drucker kennt, weiß, dass diese Aussage nicht gegen die Mitarbeiter gerichtet ist, sondern vielmehr aussagt, dass erfolgreiche Unternehmen sichere Arbeitsplätze bieten. So hat Peter Drucker gesagt: „Wir müssen uns an den Gedanken gewöhnen, dass Unternehmen weit mehr von ihren besten Mitarbeitern abhängen, als die guten Leute vom Unternehmen. Ich sehe hier eine gewisse Ähnlichkeit zum Demming’schen Reaktionskette,

 

Abb. Reaktionskette nach Demming

 

in der ausgesagt wird, dass die höchste Qualität absolute Priorität vor der Produktivität hat. Die höchste Qualität und die höchste Produktivität haben die geringsten Kosten zur Folge. Das ermöglicht es, die Produkte zu wettbewerbsfähigen Preisen anzubieten. So vermag das Unternehmen weitere Marktanteile zu gewinnen und ein erfolgreicher und sicherer Arbeitgeber zu bleiben, der sich auch im internationalen Wettbewerb zu behaupten weiß. Deshalb muss der Fokus des Managers darauf liegen, seine Kräfte so zu bündeln und zu lenken, dass sie das Unternehmen stärken und langfristig erfolgreich machen.

 

Nachdem geklärt ist, was wie zu tun ist, wird ein Aktionsplan entwickelt. Ideen werden nur dann zu erfolgreichen Maßnahmen, wenn sie konsequent umgesetzt werden. Peter Drucker hat das wie folgt ausgedrückt: „Was alle erfolgreichen Menschen miteinander verbindet, ist die Fähigkeit, den Graben zwischen Entschluss und Ausführung äußerst schmal zu halten.“

Dazu ist zwingend notwendig, die Maßnahmen mit Terminen und Verantwortlichen zu hinterlegen. Die aktive Steuerung der Umsetzung ist hierbei ein weiteres Erfolgsgeheimnis. Aktive Steuerung heißt für mich, die Maßnahme - neben der terminlichen Steuerung (Verfolgung) und dem aktuellen Grad der Erledigung (Status) - auch auf ihre nachhaltige Wirkung zu beurteilen. Wird die gewünschte Wirkung nicht erzielt, müssen Ersatzmaßnahmen gefunden werden. Meiner Meinung nach sind die modernen Management- und Produktionssysteme, die sich genau dieses zu Eigen machen, auf dem richtigen Weg und auch schon sehr weit entwickelt. Die kontinuierliche Transparenz, Verbesserung und Verschlankung von Prozessen sowie die Bemühung, dies alles in einen Fluss zu bringen, ist dabei das Erfolgsgeheimnis. Der Lean-Management-Gedanke und die Wirtschaftlichkeit sind von zentraler Bedeutung und sollten über allem stehen.

 

Schlüsseltugenden sind auch für mich, Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen zu treffen. Verantwortung übernehmen heißt: Proaktives Handeln, um Dinge zu verändern und im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung permanent weiter zu entwickeln. Verantwortung übernehmen heißt aber auch: zu Fehlern zu stehen. Im Gegensatz zur Fehlerkultur, die dazu neigt, Fehler zu beschönigen, ist die Verantwortungskultur aufrichtiger und ehrlicher, denn wer macht schon gerne Fehler?! Ich erinnere mich dabei an die Worte eines früheren Vorgesetzen: “Sobald Fehler entstehen und erkannt werden, wird die Führungskraft daran gemessen, was sie tut, um im ersten Schritt die damit verbundenen Probleme zu lösen. Im zweiten Schritt ist entscheidend, was sie veranlasst, um eine Wiederholung dieser Fehler auszuschalten. Das ist es, was wirklich zählt.“

 

Führungskräfte haben - aus der Verantwortung heraus - den Mut, zu entscheiden. Dabei ist es gerade im Top Management wichtig, die Dinge zu entscheiden, von denen man zutiefst überzeugt ist. Das heißt, bei wirklich wichtigen Entscheidungen alles daran zu setzen, die Sachverhalte auf allen Ebenen und in allen Tiefen zu verstehen und bei weniger wichtigen Entscheidungen diese vertrauensvoll an jene zu delegieren, die sie verstehen und verantworten können.

 

Um bei den Mitarbeitern die getroffenen Entscheidungen, aber auch die Aktionen und Maßnahmen im Unternehmen verständlich zu machen, sorgt der Vorgesetzte für effektive Kommunikationsstrukturen. Die wichtigste Zielsetzung der Kommunikation ist es, Mitarbeitern Veränderungen und daraus resultierende Maßnahmen verständlich und transparent zu machen. Nur so können sie Entscheidungen nachvollziehen und sind bereit, diese mit zu tragen. Aus Verständnis und gegenseitigem Dialog wächst vor allem das Vertrauen der Mitarbeiter in die eigenen Führungskräfte und das Management. Das trägt bei den Mitarbeitern zur Identifikation mit dem Unternehmen bei und schafft eine stabile Vertrauenskultur, die sich auch in Krisenzeiten bewährt.

 

Als Führungskräfte suchen wir permanent nach Chancen zur Verbesserung und sinnvollen Veränderung. Diese beginnen im Kleinen und führen bis hin zur Gestaltung der Zukunft des Unternehmens. Natürlich stehen wir manchmal dabei auch vor großen Herausforderungen, aber wer das Handeln nur auf Probleme begrenzt, wird die Chancen und Möglichkeiten des Unternehmens nicht finden.

 

Manager, Führungskräfte und Mitarbeiter verbringen einen nicht unwesentlichen Teil ihrer Zeit in Meetings. Die Meetings gelten der Information, dem Gedankenaustausch, der Lösung von Problemen und sind oft die Grundlage für Entscheidungen. Umso wichtiger ist es darum, die Meetings so produktiv wie möglich zu halten. Meetings müssen zunächst einmal nach ihren unterschiedlichen Zielsetzungen strukturiert und organisiert werden. Dabei ist eine deutliche Abgrenzung zwischen reinen Informations- und komplexen Entscheidungsfindungsmeetings nötig. So finden Informationsmeetings bei uns aktiv im Stehen statt, während für komplexe Workshops Seminarräume zur Verfügung stehen, die eine kreative Atmosphäre unterstützen.

 

Wenn wir entsprechend der oben genannten Kardinaltugenden als Unternehmer oder Chefs alles tun, um unser Handeln an den Notwendigkeiten und den Interessen des Unternehmens auszurichten, dann wird klar, dass die unternehmerische Leistung nicht die eines Einzelnen ist, sondern das Werk von vielen. Das führt konsequenterweise dazu, dass wir uns selbst nicht so wichtig nehmen und mehr die Gemeinschaft in den Vordergrund stellen. Idealerweise denken und sprechen wir dann vom „Wir“.

 

Seit vielen Jahren kenne und schätze ich die Lehren von Peter Drucker. Ihre klare Ausrichtung ist bestechend in ihrer Logik und Nachvollziehbarkeit. Obwohl der große Vordenker sie bereits vor vielen Jahren formuliert hat, haben sie bis heute nichts von ihrer Aktualität eingebüßt und sind moderner denn je. Gerade in schwierigen Zeiten zeigt sich die gute Substanz eines Managements, denn wo viele Menschen nach Lösungen suchen, bieten die klaren Regeln und Ideen von Peter Drucker eine wertvolle Inspiration.

 

Er soll die Frage: „Was prägt den Unterschied zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Unternehmen?“ mit der folgenden Aussage beantwortet haben: „Produkte und Dienstleistungen können rasch kopiert werden. Es sind die Menschen, die den Unterschied machen.“ Das ist es, was wir auch heute noch tagtäglich erfahren, wenn wir erfolgreiche mit weniger erfolgreichen Unternehmen vergleichen. Es sind die Menschen, die in der Effektivität und Effizienz ihres Miteinanders, aber auch mit ihrer Leistung, ihrem Engagement, ihrer Loyalität und ihren Ideen den Erfolg oder Misserfolg einer Fabrik ausmachen,

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