In der modernen Arbeitswelt ist die Frage, wie man die Leistung und Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter optimal zur Entfaltung bringen , von zentraler Bedeutung. Oftmals wird übersehen, dass die Antworten auf diese Frage tief in der menschlichen Psychologie verwurzelt sind. Dieser Artikel wird die Theorien von Mihály Csíkszentmihályi und Prof. Felix von Cube darstellen, die sich jeweils intensiv mit den optimalen Bedingungen für menschliche Leistungsentfaltung und Wohlbefinden auseinandergesetzt haben. Durch die Kombination dieser Ansätze entsteht ein umfassender Überblick, wie Führungskräfte im Unternehmen eine Arbeitsumgebung schaffen können, die nicht nur produktiv, sondern auch erfüllend ist.

Das Flowprinzip von Mihály Csíkszentmihályi lehrt uns, dass Überforderung und Unterforderung Menschen dauerhaft überlasten.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben einen natürlichen Drang, gefordert zu werden und Neues zu entdecken. Sie wächsen buchstäblich mit ihren Aufgaben. Deshalb ist es entscheidend anspruchsvolle Ziele zu bieten und das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung sowohl zu fördern als auch wertzuschätzen.

Der Mensch ist von Natur aus auf Leistung programmiert
Prof. Felix von Cube

Interessant sind in diesem Zusammenhang die Erkenntnisse des Erziehungswissenschaftlers Prof. Felix von Cube. Der Mensch folgt in seinem Verhalten den menschlichen Trieben: Nahrung, Sex, Aggression, Neugier und Bindung. In seinem Beitrag: "Lust an Leistung" erklärt er die Zusammenhänge sehr verständlich.

Wer nicht neugierig ist, erfährt nichts.  Johann Wolfgang von Goethe

Als Bedingung dafür, das Menschen in der Arbeitswelt den Flow erleben nennt er:

• Es muss eine echte Herausforderung geben
• Die Herausforderung muss im Gleichgewicht mit der Qualifikation des Mitarbeiters stehen
• Jedes Unternehmen sollte die Stärken seiner Mitarbeiter erkennen und fördern, um Flow-Erlebnisse zu ermöglichen
• Je anspruchsvoller es wird, in den Flow zu kommen, desto mehr ist Kreativität gefragt

Ist dies gegeben, befindet man sich als Mensch im sogenannten Flow Channel. Das ist der Zustand, in dem uns die Arbeit so richtig "von der Hand geht", man kaum eine Anstrengung spürt und nicht merkt, wie die Zeit vergeht.

Fördern und Fordern - raus aus der Komfortzone

Um neue Herausforderungen anzugehen ist es notwendig aus der sogenannten Komfortzone herauszugehen.

Fördern durch Fordern heißt, die Mitarbeiter:

• immer einen Schritt weiter in noch nicht bekannte Themen der Lernzone vordringen zu lassen und dazu zu ermutigen,
• die nicht bekannten Themen der Lernzone lernen zu lassen (qualifizieren) und die Erfahrungen machen zu lassen,
• um schrittweise aus der Lernzone die Komfortzone werden zu lassen,
• und die heutige Panikzone zur Lernzone von morgen werden zu lassen.

Wer diesen Weg geht sichert die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen und Arbeitsplätze.

Diese Vorgehensweise bildet sich in der Vorgehensweise der von Mike Rother publizierten KATA ab.

Hindernisse und Schwierigkeiten sind Stufen, auf denen wir in die Höhe steigen  Friedrich Nietzsche, 1844-1900, dt. Philosoph 

Statischer und Dynamischer Mindset

Ob und wie stark ein Mensch nach vorne treibt und drängt, hängt nach den Erkenntnissen der amerikanischen Psychologieprofessorin Carol Dweck sehr eng damit zusammen, ob man ein Growth (=dynamisch) oder Static (=statisches) Mindset hat. Der Mindset ist eine Haltung. Ihn zu verändern ist mit einer Haltungsänderung verbunden.

1. Static Mindset (statischer Mindset)
   Der Static Mindset ist sehr stark dadurch geprägt, dass die Fähigkeiten und Begabungen eines Menschen durch die Anlagen des Menschen in Form von Begabungen und Talenten bestimmt und limitiert sind.
2. Growth Mindset (dynamischer Mindset)
   Das Growth Mindset ist dadurch geprägt, dass der Mensch seine Fähigkeiten und seine Möglichkeiten selbst weiter entwickeln kann.

Carol Dweck hebt hervor, dass die Einstellung einer Person zum Lernen und zu Herausforderungen oft entscheidender für den Erfolg ist als festgelegte Faktoren wie der IQ. Obwohl der IQ eine Rolle spielen kann, liegt es letztendlich an der Person selbst und externen Einflüssen – wie dem Elternhaus, der Schule und dem Arbeitsumfeld –, was sie aus ihren Fähigkeiten macht.
In meiner eigenen Lebens- und Lernreise, die mit dem Schulbeginn vor allem die Jahre 1959 bis 1971 umfasst, hat das Konzept des Growth Mindsets eine zentrale Rolle gespielt, auch wenn dieser Begriff damals noch nicht geprägt war. Das Deutschland der Nachkriegsjahre war ein fruchtbarer Boden für die Verankerung dieses dynamischen Mindsets.
Lassen Sie mich einige der prägenden Metaphern und Einflüsse teilen, die meinen Weg begleitet haben.
"Das Geld liegt auf der Straße, - man muss es nur aufheben" oder
" Lernste was, kannste was. Kannste was, dann wirste was. Wirste was, dann haste was. Haste was, dann biste was." oder später
"Jeder ist sein eigener Chairman"

Es gibt nichts, was man nicht noch besser machen kann.

Diese Zusammenhänge um den Growth Mindset zu kennen, ist gerade für Führungskräfte im Unternehmen wichtig. Gilt es doch das Growth Mindset zu stärken. Das Growth Mindset begünstigt den  Verbesserungs- bis hin zum Innovationsprozeß .

Der Mindset ist eine Haltung und als solcher nicht per Knopfdruck änderbar. Er entwickelt sich im Sinne eines Change Prozeßes aus dem Umfeld und den Erfahrungen.

Führungskräfte, die Mitarbeiter zu einem Growth Mindset entwickeln wollen, ermutigen, inspirieren und spornen durch konstruktive Krritik und richtiges Loben an. Selbst leben Sie das Growth Mindset in ihrer Vorbildfunktion vor.  In der Selbstreflexion überprüfen sie regelmäßig ihr eigenes Growth Mindset und wie sie ihr Verhalten ggf. anpassen wollen.
Eine effektive Strategie, um ein Growth Mindset zu fördern, ist die Anwendung der KATA-Methode, beispielsweise durch die Übung " KATA im Klassenzimmer."

Bei der Umsetzung des Mindsets in konkretes Tun spricht man von proaktivem oder selbstverantwortlichem Handeln.

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