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Gewinnstreben und Wachstum

1. Gewinn- und Wachstumsstreben ist angesagt

Unternehmen stehen in einem ständigen Spannungsfeld zwischen Effizienzsteigerung und Innovation. Gewinne sind die Kosten für das Überleben, wie Peter Drucker es treffend formulierte. Doch Gewinn allein reicht nicht – nur mit klarem Wachstumsstreben und strategischer Steuerung des Produktportfolios lassen sich langfristig Marktführerschaft und Arbeitsplatzsicherheit gewährleisten.

Zukunft gestalten heißt: Portfolio gestalten.

Wettbewerbsfähigkeit entsteht nicht zufällig. Sie ist das Ergebnis klarer Entscheidungen, mutiger Investitionen und konsequenter Steuerung. Wer Zukunft will, braucht mehr als Methoden – er braucht Haltung, Richtung und Dynamik.

📌 Gewinne sind die Kosten des Überlebens.
📌 Wachstum ist kein Selbstzweck – sondern Voraussetzung für Relevanz.
📌 Und Portfoliomanagement ist nicht Excel, sondern strategische Führungsaufgabe.

2. Die vier Primärkräfte

Erfolgreiche Unternehmerinnen und Managerinnen handeln aus einem tief verankerten inneren Antrieb:

  • Gewinnstreben – finanziert den Fortschritt
  • Wachstumsstreben – schafft Handlungsspielräume
  • Innovationsstreben – bringt Neues hervor
  • Gesellschaftliche Verantwortung – gibt dem Handeln Sinn und Legitimation

Diese Primärkräfte werden ergänzt durch externe Sekundärkräfte:

  • Innovationsanreize – durch Markt, Wettbewerb, Kapital, Technologie
  • Strategische Allianzen – mit Partnern, Hochschulen, Start-ups

 

3. Strategisches Portfoliomanagement

Wenn diese Kräfte zusammenspielen, entsteht ein dynamisches Portfoliomanagement – kein statisches System, sondern ein lernendes Führungskonzept, das regelmäßig prüft, gewichtet und Handlungsoptionen ableitet.

Ein ausgewogenes Portfolio basiert auf einem konsequenten Exploration- und Exploitation-Ansatz:

Exploitation: Bestehende Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle werden optimiert, um die notwendigen Gewinne für zukünftige Innovationen zu erwirtschaften. Hier gilt es eine Umsatzrendite zu erzielen, um nachhaltig investieren zu können.

Exploration: Gleichzeitig muss ein Unternehmen mutig in neue Ideen investieren. Mindestens 10–20 % der Produkte sollten im „Fragezeichen“-Feld des BCG-Portfolios liegen – also Wachstumschancen mit hohem Innovationspotenzial.

Siehe dazu auch die Visualisierung des BCG-Portfolios oben – eine ausgewogene Balance zwischen Stars und Fragezeichen ist Grundlage jeder zukunftsorientierten Strategie.


Wachstums- und Gewinnstreben sind keine Gegensätze zur Zukunftsorientierung – im Gegenteil: Zukunft entsteht dort, wo das Bestehende konsequent genutzt (Exploitation) und zugleich Neues mutig erprobt (Exploration) wird.

4. Wachstum ist Handwerk – nicht Ideologie

Wachstum entsteht nicht durch Ideologien oder Schrumpfprogramme, sondern durch unternehmerisches Handeln: durch konsequente Umsetzung, mutige Entscheidungen und strategische Führung.

Es sind drei Elemente, die dabei den Unterschied machen:

Handwerk steht für die Fähigkeit, Prozesse laufend zu verbessern, Chancen systematisch zu nutzen und operative Exzellenz zu schaffen.

Mut braucht es, neue Wege zu gehen, Innovation zu wagen und auch unter Unsicherheit zu handeln.

Konsequenz zeigt sich in der Ausdauer, mit der ein Unternehmen seine Wachstumsstrategie verfolgt, anpasst und realisiert.

Diese Eigenschaften sind keine Kür, sondern Voraussetzung für Zukunftsfähigkeit. Wer Wachstum will, braucht keine Dogmen, sondern Führung mit Weitblick, wirtschaftliches Denken und praktische Umsetzungsstärke.

 

5. Beidhändige Führung und Ambidextrie

Gerade im internationalen Vergleich zeigt sich: Erfolgreiche Unternehmen denken in zwei Richtungen gleichzeitig – sie nutzen vorhandene Stärken effizient und investieren parallel in neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle. Diese „beidhändige Führung“ wird in der Wissenschaft als Ambidextrie bezeichnet – und ist in der Praxis oft der Unterschied zwischen kurzfristigem Überleben und langfristiger Wettbewerbsfähigkeit.

Was das konkret heißt:

✅ Effizienz, klare Prozesse und ein tragfähiges Kerngeschäft sind das Fundament.
✅ Innovation, Lernen und unternehmerischer Mut sorgen für zukünftige Relevanz.
✅ Gewinn ist nicht Selbstzweck, sondern Hebel für gezielte Investitionen in Erneuerung.
✅ Exploitation sichert die operative Stärke. Exploration entfaltet strategische Zukunft. Wachstum entsteht durch beides – gleichzeitig und bewusst.

👉 Dieses Denken ist zentraler Bestandteil ersten Säule: Deep & High Tech – technologische Chancen erkennen und nutzen der 5 Säulen des Handelns.

 

6. Gewinnstreben ist notwendig, um die Zukunft zu finanzieren

Gewinnstreben darf nicht mit kurzfristiger Optimierung verwechselt werden. Wer sich nur auf Kosteneffizienz konzentriert und nicht aktiv neue Märkte erschließt, neue Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle entwickelt, optimiert sich in die Bedeutungslosigkeit. Disruptive Innovationen müssen durch eine gezielte Steuerung des Portfolios und eine Umsatzrendite von mindestens 10-15% ermöglicht werden – für technologiegetriebene Unternehmen oft sogar 15-30%.

Gewinn- und Wachstumsstreben sind kein Selbstzweck, sondern die Voraussetzung für langfristige Wettbewerbsfähigkeit, nachhaltige Arbeitsplätze und eine führende Marktposition.
Wer nicht wächst, schrumpft – und wer nicht innoviert, verliert.

📎 Mehr dazu auch hier:
https://leadership.doppler-manager.de/5saeulen/
https://leadership.doppler-manager.de/leadershipmodell/ergebnisse-erzielen/profitable-wertschoepfung-ist-wohlstand/