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Hoshin Kanri Prozeß

Der Hoshin Kanri Prozeß beschreibt den Ablauf im Unternehmen von der Vision/Strategie bis zur Umsetzung vor am Ort des Geschehens durch die Mitarbeiter. Er ist das Kernstück der strategischen Ausrichtung und der operativen Umsetzung der Unternehmen.
Hoshin
Entwickelt wurde er als Teil des Toyota Produktionssystems durch Toyota um 1960 herum. Peter Drucker und Williams Edwards Deming haben sich in den Nachkriegsjahren als USA-Delegierte unter dem Dach des Marshall-Plan maßgeblich in das Design des Prozesses eingebracht.
Für Peter Drucker war das ein Teil seiner  Aktivitäten zum "Management by Objectives and Self Control". Bei der Ausgestaltung (ab ca. 1960) wurde sehr viel Wert auf die Partizipation  der Ebene Manager-Manager (vertikal und horizontal) gelegt. In der Anwendung wurde das teilweise auf die Ebene Manager-Mitarbeiter ausgedehnt.
Der Hoshin Kanri Prozeß ist auf dem Weg höherer Mitarbeitereinbindung und -beteiligung bis hin zur Selbstorganisation von hoher Bedeutung.
Nach neuesten Erkenntnissen lässt sich der Prozeß im agilen Umfeld agiler ausrichten.
Bei extrem hoher Volatilität kann der Hoshin Kanri Prozeß an seine Grenzen stossen.

Der Planungsprozeß

Der Zielentfaltungs- und Commitment-Prozeß

Die Kernfrage: Wie hoch legen wir die Latte

Die Setzung der Ziele ist eine der Kernfragen im laufenden Hoshin Kanri Prozess.

Vom Lean-Verständnis kommend sind wir so geprägt, dass wir aus unserer Lean-Haltung heraus nach kontinuierlicher Verbesserung streben. Diese Haltung bezieht sich auf die Durchführung der Prozesse und somit auf die Prozeßkennzahlen wie z. B. Durchlaufzeit, Anlagenproduktivität, Personalproduktivität  usw.

Von der Wettbewerbsfähigkeit kommend setzen wir die Ziele so, dass wir die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit sicherstellen. Die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit erfolgt aus der Haltung der Verantwortung für den nachhaltigen Fortbestand des Unternehmen und gerade auch in der Verantwortung für die Mitarbeiter. Dazu ist es sinnvoll von einer Zielrendite rückwärts Zielkosten zu errechnen (Target-Costing).

Von den Möglichkeiten herkommend setzen wir Ziele, die wir zu erreichen für möglich halten

Von der Nachhaltigkeit her sind wir gehalten, die Latte so hoch zu legen, dass das Unternehmen Downturns übersteht und die Investitionen von morgen tätigen kann. Um die nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern ist es sinnvoll, das Ziel so hoch anzusetzen, dass es die zu erwartenden Verbesserungen der Konkurrenten so kompensiert um die Spitzenposition zu halten.

Fazit: Die Festlegung der Ertragsziele ist, wer auch immer sie trifft eine unternehmerische Entscheidung.

Die Dramaturgie

Wer anspruchsvolle Ziele erreichen will, der möchte wissen, warum und wozu er sich anstrengt daran zu arbeiten. Deshalb ist es sinnvoll zu erklären warum es notwendig ist an der Weiterentwicklung zu arbeiten.

Generell gibt es dazu ausgehend vom Nordstern im Sinne einer Dramaturgie 2 Vorgehensweisen.

  1. Die Vorgehensweise des "Spiels gegen den Abgrund" ist geprägt, von der Vermeidung von Verlusten um und die Bedrohung des nachhaltigen Überlebens des Unternehmens sicherzustellen.
  2. Die Vorgehensweise des "Spiels auf Sieg" ist dadurch geprägt sich vom Wettbewerber nach Vorn abzusetzen und Spielräume für die Gestaltung der Zukunft wie z.B. Neue Investitionen, Wachstum und neue Produkte zu haben.

Die Zielentfaltung

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